在2025年《財富》世界500強榜單中，全球共有27家整車制造企業上榜，其中中國車企占據8席，數量位居各國之首。然而，這些中國車企的利潤率普遍低于國際同行，特別是與德國和日本車企相比存在明顯差距。

這背后除了車企自身高強度的研發投入，與中國汽車市場日益激烈的競爭導致行業利潤率受擠壓也有著密切關系。

一個問題是，為什么持續高強度的研發投入并沒有讓企業形成差異化優勢，反而深陷內卷式的競爭環境中無法自拔，以至于需要行業呼吁反內卷、國家下場干預？

這還可以引申出另一個問題：為什么本土新勢力品牌持續與特斯拉展開競逐，卻難以實現超越？

對標特斯拉，超越特斯拉

也許有人會說，Model 3的大半市場份額早已被比亞迪和其他新勢力品牌搶占，小米更是憑借YU 7出色的產品力與品牌號召力成為Model Y的有力挑戰者，中國車企正在逐漸超越特斯拉。

但一份今年上半年的銷售數據顯示，國內30萬元-40萬元純電車型上險量排名榜中，Model Y以43,917輛的成績位居第一。放寬到同價位整個SUV市場，特斯拉也以11.8%的市場份額排名第三，僅次于理想與奔馳。直到今天，距離Model 3發布近10年、Model Y發布超6年，這兩款產品仍是各大車企新車發布會上頻繁提及和對標的對象，這從側面印證了特斯拉的市場標桿地位。

的確，特斯拉是新能源汽車市場的先行者與開拓者，只是它做標桿的時間未免太長。

事實上，對于國內車企而言，一直是沒有學習，談何超越的態度，中國新能源市場的發展歷史幾乎稱得上是一部特斯拉對標史。

去年9月、10月，樂道、極氪、智界、智己、阿維塔和嵐圖分別推出樂道L60、極氪7X、智界R7、智己LS6、阿維塔07、嵐圖知音，這些SUV全都對標Model Y投放，被網友戲稱為“六大門派圍攻光明頂”。遺憾的是，如此猛烈攻勢之下，特斯拉在細分市場仍處于跨越式領先。

再往前看，面對Model 3所在的20萬級轎車市場，國產品牌也采取了同樣的進攻方式。

2020年1月，Model 3國產化。4個月后，小鵬P7上市，與前者在B級電動轎車市場展開正面交鋒。同年上市的比亞迪漢EV在中大型市場也對標了Model 3。兩年后，深藍SL03、海豹以及蔚來ET5加入戰場，此時Model 3在中大型市場的圍剿者還包括極氪001、蔚來ET7、哪吒S、智己L7和零跑C01。

借助多產品與快節奏換代更新的車海戰術，以及價格優勢，Model 3在國內的市場份額有所下滑。不過，2025年第一季度銷量數據顯示，在20萬元-25萬元區間的車型市場，Model 3仍以4.61萬輛的銷量成績位居第一。

技術上，車企也是貼著特斯拉打。從電池布局、熱管理系統，到智能駕駛輔助系統方案，中國品牌不斷研究和復刻特斯拉技術路徑。前有特斯拉FSD樹立標桿，后有華為、小鵬、理想等品牌在高階輔助駕駛領域奮力追趕，形成“你有FSD，我有ADS、NGP、NOA......”式的對標格局。有趣的是，盡管過去車企們以相當激進的口吻講述自身對特斯拉的超越故事，但在前段時間發布的懂車帝輔助駕駛測試視頻中，特斯拉在36款車型中脫穎而出，當即打了不少品牌的臉。盡管這一測試備受爭議，但確實讓外界對國內車企的輔助駕駛水準有了更多認識。

如果再往前追溯，雷軍、何小鵬、李想這些后來的市場玩家都曾是Model S的首批車主，那是2014年，中國新勢力品牌尚在醞釀階段。也許某種程度上，特斯拉的產品啟蒙了他們闖入新能源汽車市場。

可以說，從產品、技術再到銷售體系與品牌塑造，特斯拉都是行業繞不過去的存在。在車企競相對齊特斯拉，并奮力超越特斯拉的過程中，這個品牌已經成為行業的深刻塑造者。它是鯰魚，是激活國內新能源市場的存在。

那么，誰能真正超越它？

小米是顛覆者嗎？

今年6月，小米YU 7上市，現象級的訂單量讓業內看到將特斯拉擠下神壇的希望。一些人猜想，新勢力未能終結的特斯拉神話，能否在小米汽車上實現。

或許小米能在銷量上與特斯拉一較高下，但它恐怕還稱不上顛覆者。

真正的顛覆者是系統性的開創者。從“軟件定義汽車”到自建超級工廠、打造一體化壓鑄技術、構建垂直整合壁壘，特斯拉憑借一己之力打造出產品、技術、產業鏈等多個層面的全新生態，改寫了整個汽車行業的游戲規則。

反觀，它是首個將粉絲經濟與手機-車-家居生態協同概念成功應用到汽車領域的品牌，其在設計、智能座艙、用戶體驗方面的優勢助力其實現了銷量上的快速增長，但電池、電驅、自動駕駛算法等底層技術尚待市場檢驗。可以說小米是特斯拉的挑戰者，和比亞迪、蔚來等品牌一樣，它在特定領域中實現了對特斯拉的超越，但距離行業顛覆者仍有很長一段距離。

這些特定領域的創新并沒有脫離行業既有標準，本質上還是在現有的制造框架下做精做細，難以幫助車企抵御內卷式競爭的沖擊。而內卷的本質正是同質化，缺乏開拓性，只能在既有標準上精耕細作。

創造前所未有的東西，才叫開拓。

形勢造就了特斯拉

為什么中國市場能夠成就特斯拉，卻誕生不出一位和特斯拉一樣的顛覆性玩家？為什么國內的新能源汽車市場需要引入鯰魚，而無法單純倚靠自身動能成就行業定義者。

如果再細化問題，還可以問：為什么國內市場汽車產品迭代升級如此之快，但Model Y還是很難被擠下神壇，直到上市六年之后才迎來一個小米YU 7？為什么特斯拉一直被比較，從未被超越？

特斯拉斷代級的優勢從何而來？

已經有很多資料分析特斯拉的成功要素：它成立于2003年，早在20多年前就全力押注電動化賽道；在2008年金融危機后，各國政府紛紛出臺電動車補貼政策，特斯拉正好碰上了新能源轉型的絕佳窗口期，它在那之后推出Roadster、Model S；2014年特斯拉進入中國市場時，中國新能源汽車產業剛剛起步，它具備充足的先發優勢，并且依靠中國的供應鏈與制造成本優勢迅速崛起，而同樣來自美國的后繼者Lucid Motors、Fisker已經難以再進入中國市場，美國的市場與產業環境又難以支持他們實現規模化并盈利。

特斯拉是從0到1的產物，不必像傳統車企那樣受制于既有的供應鏈條而難以轉型；它誕生于硅谷，具備充分的科技人才與創新氛圍；它背后的市場擁有成熟的風險投資體系，即便成立16年累計虧損超60億美元，仍能獲得資本的持續加注，“電動車終將替代燃油車”的綠色能源愿景使其備受全球資本青睞。

當然，還有馬斯克本人的加持，這位全球矚目的創業者以一己之力改寫了汽車的營銷方式，他將電動車變成炫酷的科技產品，一舉改變了大眾認知；他的極端執行力讓多項不可能成為可能。特斯拉的顛覆者之路，其實是運氣、時代、個人成就等多個條件共同加持的產物。

留給后來者的思考：把握顛覆性思維

在電動車這條道路上，特斯拉的成功已經很難再復制乃至超越，但它所帶來的顛覆性創新思維仍然值得后來者思考，這或許也能解答最初的那個問題——為什么我們會走向內卷，而缺乏顛覆性創新？

內卷與創新其實都是環境的產物。

首先在需求端，以比亞迪秦PLUS DM-i為首的車型所主導的低價策略反映的是中國用戶務實、更偏重性價比的消費風格，大部分消費者并不追求顛覆性的體驗，這讓車企難有動力冒險創新。

其次是供給端，據不完全統計，目前我國新能源乘用車品牌超過70個，新能源乘用車車型超過3000個。2024年，中國市場上市的新能源車型數量超過100款，2023年僅在20 萬元以上的價格段便出現了超過40款新上市的電動車型，如此多的車型以及快節奏的新車發布速度，讓車企更容易陷入“冰箱彩電大沙發”的配置軍備競賽，而非重新定義產品。

另一方面，要推出超越傳統、跨越時代的產品需要強大的抗風險能力，既需要企業講出足夠激動人心的故事，也需要資本市場付出金錢與耐力。特斯拉創業16年后才實現盈利，對于今天這個強調效率與結果、傾向于快速變現的資本市場而言，再等待一個特斯拉出現，已經不再可能。

我們處在一個日漸保守的環境中，競爭越激烈，試錯空間越狹窄，這也導致需要巨額投入且風險巨大的技術嘗試越來越少。

內卷也包含思維方式上的差異。

一個典型的例子是前段時間飽受爭議的汽車設計問題：小米SU7的設計透露出保時捷Taycan的影子，YU 7因酷似法拉利Purosangue的外觀而被稱作“法拉米”。網友欣然買單，反問：誰會拒絕自己的女朋友長得像劉亦菲？類似涉及設計爭議的產品還包括人送外號“杭州灣攬勝”的領克900、“杭州灣庫里南”極氪9X、“番禺攬勝”廣汽傳祺S7、“坪山攬勝”騰勢N9、“保定庫里南”坦克800......這些車型都以酷似豪車的造型與極高的性價比廣受歡迎，堪稱豪車平替。

中國新能源市場上遍布特斯拉的追隨者，我們需要“鯰魚”，因為傳統的制造路徑總是先模仿，再在既有模版上迭代。很難解釋為什么要這樣設計，為什么這樣設計更受用戶歡迎，而是已知有一個答案能夠通往成功，那么將這個模版復制下去，就會有市場買單。本質上，這是我們更擅長在現有技術上進行優化，而缺乏特斯拉第一性原理的底層思維。

曾有媒體報道，具備中國比較優勢的創新模式包含兩種類型，一種是追求性價比的低成本創新，將既有技術融入到新產品里的應用創新、商業模式創新，一種是追隨跨國公司步伐提高研發基礎的技術性創新。

文中提到，對海外同類產品進行拆件分析，然后尋找除了核心部件的低成本可替代材料，最后再重新打造外觀模具，這是一位電子產品制造商老板所描述的產品技術改善的過程。其中，尋找可替代材料成為創新的關鍵一環。

不可否定，找尋新的替代材料并不斷試驗產品穩定性的過程仍舊艱難，只是這并未跳出原有路徑。盡管汽車工業相比之下要復雜得多，但核心思路卻并沒有更多不同。這種創新路徑曾經幫助中國制造業走出貧困陷阱，而現在，它正在制約產業本身的發展和升級。

最早將內卷化概念帶入大眾視野的歷史社會學家黃宗智還曾提到過勞動因素對中國企業內卷的影響。他認為，改革開放以來在眾多領域也出現傳統中國“改而不變”的現象，其中一個是企業為了達到比使用正規職工的同行更高的利潤率，大量雇傭非正式勞工。這種用工狀態不僅令受雇者毫無安全感，也令陷入低工資和低成本競爭下的中國企業無法實現產品的顛覆性創新，導致了整體產業升級的困境。

放置到汽車行業中，就是業內打工人苦之久矣的加班文化。

根據艾睿鉑第三方調研數據，中國車企員工每月平均加班時長顯著高于日美歐在華車企。以蔚來、理想、小鵬、零跑為代表的新勢力，員工月均加班時間集中在70-100小時區間，部分甚至超過100小時。以吉利、奇瑞為代表的傳統車企員工加班時長則分布在40-70小時，仍然遠高于大眾、豐田、福特等外資車企對的0-20小時的加班時長。

如果說，中國車企的崛起仍然建立在舊有的奮斗話語體系下，建立在狂卷每一位底層打工人的基礎上，那未嘗不是另一種悲哀。

蘋果與特斯拉用技術革命與商業模式創新重新定義了智能手機與電動汽車的行業標準，對于中國企業而言，要突破內卷，或許最需要向行業開拓者學習的就是顛覆性的思維方式。即便再難復現曾經的系統環境，我們仍然可以用這套創新思維跳出傳統標準，開辟新的路徑。這個時代充滿了前所未有的東西，也激發出許多前所未有的需求，目前可以做的，就是了解市場需要什么，抓住最鮮活的用戶需求，嘗試在此基礎上超越市場。